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今日も書き忘れそうだった雑記

会社のリストラ11の目的と8の手段

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組織のリストラの目的別手段としてはどのようなものがあるんでしょうか。検討を進める上でそれぞれの手段の特徴を書いてみました。


過去の合併の例で、自社の一部門を分社し、その部門を別の会社に合併させ、その会社の株式を取得し、筆頭株主として支配権を獲得。複数の目的と複数の手段の組み合わせで、総合的なリストラが実施されているのが現実ですが、それぞれのどんな目的別の手段を考えてみた。


1.新規事業の開始

(1)道外試験研究開発部門等の事業部格上げ(部門再編)
 既に、新規事業の準備を車内で相当しており、立ち上がるまでの時間に余裕があり、また、立ち上がりと当該部門収支(赤字)についても会社全体に与える影響が小さい場合に有効。


(2)当該試験研究開発部門等の分社
 既に新規事業の準備を車内でしているが、新規事業の管理責任をより明確にし、また、立ち上がりの当該事業の赤字を会社の損益に影響させたくない場合に有効。


(3)合併による新規事業の開始
 グループ会社すでに成功している事業を合併により親会社に取り込み、収益の柱の一つにする場合と、グループ外の企業を実質的なM&Aとして吸収合併し、新規事業を開始する場合があります。後者の場合は、短期に新規事業を開始できるメリットはありますが、会社合併に伴う一体化に関する諸問題の解決をする必要があります。また、実質的なM&Aとして合併する場合、被合併会社の調査を十分に実施しないと重大な問題を抱えたまま合併するなどのリスクも。


(4)営業譲り受けるによる新規事業の開始
 前述(3)と同様に、グループ内の企業からの営業譲り受けの場合と、グループ外からの営業譲受があります。
 グループ内企業のからの譲り受けの場合、譲渡会社の売却益に対する課税の問題があるため、譲渡会社に営業譲渡益見合いの欠損金があり、税金のグループ外流出を回避できる場合に有効です。また、譲渡会社に資金も入るため、譲渡会社の救済策との組み合わせで実行される場合もあります。


(5)事務提携
 自社開発に時間がかかる場合などで、業務提携により他者の技術を使用したり、他社の製品の供給を受けて販売する場合があります。この場合、技術等の提供先に資本参加する場合としない場合がありますが、より強い提携望む場合は資本参加をしたり、場合によっては役員を送り込む等の手段があります。
 業務提携の場合は、前述の他の手段と異なり、新製品開発・製造のための初期投資や製造のための固定費負担を軽減することができ、「人・金・物」を子て鵜する度合が少ないというメリットはありますが、他の手段と比較して事業実施に関わる権利の確保の度合が弱いというデメリットがあります。

2.不採算事業からの撤退

(1)部門再編・統廃合
 撤退した部門の人員等を他の部門に吸収させ、部門の再編成を行う方法があり、この方法は比較的簡単な手続きで実行できますが、不要設備の除去損の負担があるとともに、会社内に人員がそのまま残り、実質的に人件費の軽減に繋がらないという面があります。
 

(2)不採算部門の分社
 この場合、取りあえず分社しておき、事業の継続か撤退か見極めるというより放心した亜出の分社と、分社後、一定期間置いてから生産若しくは会社売却により撤退する方針もとでの分社とがあります。
 いったん分社してから、清算若しくは会社売却する場合、親会社の損失負担が維持に表面化するケースが少なくなるとともに、人員整理等も比較的時間的余裕をもってできるという利点があります。

3.事業売却による資金調達

 事業売却は当然当該事業からの撤退を伴うものであり、単純に売却資金を手に入れるために、実施されるケースは少ないと思います。


(1)株式売却
 当該事業を営んでいる会社の株式を売却することになりますが、会社の従業員はそのままで、単に株主が替わり、それに伴い経営陣が交代するケースが一般的です。


(2)営業譲渡
 営業譲渡の場合、従業員も移籍するケースとそうでないケースがありますが、固定費を削減させるためには、従業員を移籍させ、人件費減を図ることが必要です。

4.スケールメリットの追求

(1)合併
 同業他社との合併や、同一グループ内での合併より、新規開発コストを実質的に圧縮したり、間接部門の人員を削減したりして、スケールメリットを追求する例があります。


(2)業務提携・資本参加
 業務提携や資本参加により企業間で協力関係を構築し、製品別に他企業との間で製造を分担し、製品別で見た稼働率を上げ、スケールメリットを図るなどの具体例があります。


(3)部門再編成
 支店や営業所の統合により、間接部門の人員を削減したり、大規模化による内部統制組織の充実、営業情報の収集・分析範囲の拡大などのスケールメリットを図る例があります。

5.組織の活性化

 分社合併、組織の再編成のなどにより、各部門の管理責任の明確化を図り、動機付けのためのコミュニケーション方法の改善策と組み合わせてリストラ策とする例があります。
 また、業務提携により、販売方法や四位例方法の変更を行ったり、販売や生産の指導を受けるなどの対策により、組織の活性化を図るケースもあります。

6.業務定期による企業体質の強化

 業務提携や資本参加により、企業間での協力関係を構築する強化することにより、自社製造品以外の品揃えしたり、技術提供を受けたり、販売協力関係を構築したりする例があります。
 資本参加をしたり、役員の派遣や受け入れをしたり、提携関係をより強化することも行われています。また、現実には、将来、提携先の買収や合併をする方針のもとに、当面は業務提携をし、資本参加。役員の派遣等を通じて提携先の調査と買収の実質的準備工作をするような場合があります。

7.間接部門のスリム化

(1)合併
 分社経営していたグループ会社の合併による事業部門の人員削減、販売拠点の整理統合による人員の削減などの例としてあります。
 合併の場合は、直接的な人員削減効果が望めますが、逆にポスト不足の問題が発生したり、一体化が浸透するまで、社内の人間関係の再構築に時間がかかったり、別の問題も解決する必要があります。


(2)部門再編成
 営業部門の統合による営業事務人員の削減、人事・総務・経理などの事務部門の統合による係員削減・管理職削減などの例があります。

8.不採算部門の切り離し

(1)分社
 不採算部門を分社し、自社の損益の好転を図ることは現実に多くの例があります。ただ、グループ全体でみた場合には、不採算部門を切り離しただけでは、何の解決にもならないので、事業継続の場合は、管理責任のより一層の明確化を図るとともに、人員の削減、給与カット、低給与テーブルへの移行など固定費削減策と合わせて実行されるケースが多く見られます。


 また、単純に不採算部門を切り離すだけでなく、将来、当該切り離し部門の売却、会社清算の意図を含んだ分社の例も多くみられます。


(2)営業譲渡
 不採算部門をいきなり外部に営業譲渡せずに、自社の関係会社に営業譲渡し、実質的に分社したりと同様の状況を作るケースもあります。

9.費用削減

(1)分社
 分社により、自社と別の給与体系を採用し費用削減を図ったりしますが、この場合他の費用削減策との組み合わせで実行されるケースが多くみられます。


(2)合併
 合併によるスケールメリットにより、間接部門人員の削減、工場、支店の集約化などが可能になり、人件費や設備費・開発費の削減ができます。


(3)部門再編成
 管理部門の統廃合、支店営業者の統廃合、工場の移転集約などにより、間接費の削減・設備費の削減・集中生産による生産の効率化などが可能となります。

10.管理責任の明確化

 管理責任を明確化するために、製品別に事業部制を導入したり、さらには、事業部を分社したりするケースがありますが、単位管理責任を明確化するためだけでこのような対策が取られることはなく、現実には他の目的との統合策として実施されています。

11.不採算事業からの撤退

(1)合併
 債務超過となっている子会社に別の体力のある子会社をがっぺおさせ、スケールメリット等の合併効果により、再建策とするケースがあります。


(2)事務提携・資本参加
 業務提携・資本参加・役員派遣などにより、不審に陥っている会社に「人物・金」を投入し再建策とする例が多くあります。この手段は比較的拘束が少ない手段ですが、現実には、支援グループ(出資各社など)による不要資産の買い取り、債務の肩代わり、無利息融資、さらには債務免除などの支援策との組み合わせで実施される場合も多く含みます。


まぁ、ざっとこんなんもんでしょうか。